Marc Walder ist seit April 2012 Chief Executive Officer von Ringier. Seine berufliche Laufbahn in der Gruppe begann er im Jahr 1991 als Journalist, nachdem er zuvor acht Jahre lang als professioneller Tennisspieler der ATP-Tour erfolgreich war. Nach Abschluss der Journalistenschule von Ringier wechselte Walder in die Redaktion der Blick-Gruppe. Im Jahr 2000 wurde er zum Chefredakteur der Schweizer Illustrierten ernannt. 2007 wurde Walder Chefredakteur des SonntagsBlicks und \u00fcbernahm dar\u00fcber hinaus die redaktionelle Leitung der Blick-Gruppe. Im September 2008 stieg er zum CEO von Ringier Schweiz und Deutschland auf. Im gleichen Jahr absolvierte Marc Walder das Advanced Executive Management Program der Harvard Business School. Er ist ferner Gr\u00fcnder der Standort-Initiative digitalswitzerland, der \u00fcber 130 Schweizer Grossunternehmen und Institutionen angeschlossen sind.<\/p>\n\n\n\n
Sphere: Digital Switzerland, dessen Gr\u00fcnder Sie sind, existiert seit nunmehr drei Jahren. Auf welche bisherigen Leistungen sind Sie besonders stolz?\u200b<\/strong><\/p>\n\n\n\n Marc Walder: Als wir digitalswitzerland 2015 im Rahmen des Weltwirtschaftsforums in Davos gegr\u00fcndet haben, sassen nur etwa zehn Unternehmenschefs am Tisch. Wenn Sie mich damals gefragt h\u00e4tten, wo ich mich in drei Jahren sehe, w\u00e4re ich mit der Aussicht auf rund 50 Mitglieder schon zufrieden gewesen. Letztendlich haben wir 130 Mitglieder \u00fcberzeugen k\u00f6nnen – mehrere Grossunternehmen, vier Kantone und renommierte Institutionen, darunter das Weltwirtschaftsforum. Das ist ein riesiger Erfolg, der f\u00fcr das \u00d6kosystem der Schweizer Startups, den Rechtsrahmen und die Beziehungen zu den Beh\u00f6rden sehr f\u00f6rderlich ist.<\/p>\n\n\n\n Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit digitalswitzerland erreichen? \u200b<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ein Hauptziel ist erstens die enge Zusammenarbeit mit den Beh\u00f6rden, Die Wirtschaftsakteure m\u00fcssen durch die exekutiven Organe und den Gesetzgeber unterst\u00fctzt werden. Die politische Agenda und die Anforderungen der Wirtschaft m\u00fcssen miteinander in Einklang gebracht werden, damit wir uns auch in Zukunft weiterentwickeln k\u00f6nnen. Zweite Priorit\u00e4t ist die St\u00e4rkung des \u00d6kosystems der Startups in der Schweiz, damit unsere Jungunternehmer nicht nach Israel, Berlin, Barcelona oder sogar in das Silicon Valley abwandern, wo Schweizer Kapital heute keine Mangelware ist. Wenn unsere Mission gl\u00fcckt, kann das Kapital genauso gut auch in der Schweiz bleiben. Und abschliessend m\u00f6chte ich noch einen dritten Punkt hervorheben – die Zivilgesellschaft. Die Schweizer B\u00fcrger m\u00fcssen die M\u00f6glichkeiten und Chancen der Digitalisierung erkennen. Deshalb veranstalten wir die Journ\u00e9e du Digital. Wie bereits bei SwisslD wollen wir mit unseren Landsleuten in einen Dialog treten, damit sie verstehen, wie die Digitalisierung ihr Leben ver\u00e4ndern wird und welche Vorteil sie ihnen im allt\u00e4glichen Leben wie beispielsweise bei Beh\u00f6rdeng\u00e4ngen bringt. <\/p>\n\n\n\n Wie die Erfolgsgeschichte von Skype oder auch Spotify zeigen, sind die skandinavischen L\u00e4nder uns im Bereich Digitalisierung weit voraus. Wo befindet sich die Schweiz in Vergleich dazu?\u200b<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n Das EMD hat ein internationales World Competitiveness-Ranking entwickelt, eine Rangliste der wettbewerbsf\u00e4higsten L\u00e4nder der Welt mit Schwerpunkt auf Digitalisierung. 2018 liegt die Schweiz auf dem f\u00fcnften Platz – nach den USA, Singapur, Schweden und D\u00e4nemark. Noch vor einiger Zeit lag sie auf Rang Die Schweiz hat gegen\u00fcber anderen L\u00e4ndern somit Fortschritte gemacht. auch wenn noch einige Schwachstellen vorhanden sind. Dabei denke ich beispielsweise an EVoting-Partizipation. Infrastrukturen oder die noch immer sehr niedrige Kapitalisierung der Unternehmen, die im digitalen Sektor t\u00e4tig sind.<\/p>\n\n\n\n Welche Schweizer Sektoren haben bei der Digitalisierung die gr\u00f6ssten Fortschritte erzielt?<\/strong><\/p>\n\n\n\n An erster Stelle stehen die Medien- und Telekommunikationssektoren, denn diese beiden Branchen waren bereits sehr fr\u00fch mit starken Disruptionen konfrontiert. An zweiter Stelle kommt der Einzelhandel, der schnell auf den Erfolg von E-Commerce-Plattformen reagieren musste, gefolgt vom Finanzsektor mit den Banken einerseits und den Versicherungen andererseits. Am wenigsten von dieser Entwicklung betroffen ist derzeit noch der Pharmasektor, der andere Anforderungen hat, Pharmaunternehmen sind \u00fcberwiegend im B2B-Segment t\u00e4tig und konzentrieren sich deshalb auf die Analyse von Daten und die Automatisierung verschiedener Funktionen. Medienunternehmen, Banken, Versicherungen. Einzelhandel und Telekommunikationsgesellschaften arbeiten dagegen mit einem B2C-Modell und m\u00fcssen ihre Kundenbeziehungen folglich immer wieder aufs Neue in Frage stellen. Sie setzen st\u00e4rker auf Digitalisierung. weil sie sonst Gefahr laufen, dass ihre Kundenbeziehungen durch neue Marktteilnehmer gef\u00e4hrdet werden.<\/p>\n\n\n\n Wie beurteilen Sie die Entwicklung der Schweizer Banken in punkto Kundenbeziehungen?\u200b<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ich habe den Eindruck, dass die grossen Banken wie UBS, Credit Suisse und Raiffeisen sich \u00fcber die Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert sind, absolut im Klaren sind. Ihre Generaldirektionen haben den Handlungsbedarf erkannt und reagiert. Allerdings haben sie meines Erachtens noch nicht die richtigen L\u00f6sungen gefunden, vor allem im Hinblick auf das Kunden-Interface. Diesbez\u00fcglich liegen die schwierigsten Jahre noch vor ihnen.<\/p>\n\n\n\n Und wie sieht es bei den Privatbanken aus?\u200b<\/strong><\/p>\n\n\n\n Der Austausch mit den Privatbanken ist weniger intensiv denn in ihren Augen ist digitalswitzerland keine wirklich relevante initiative, was ich bedauere. Aus meiner Sicht sind sie etwas sch\u00fcchtern, vielleicht begreifen sie etwas zu langsam in der Erkenntnis, dass ihre Kunden h\u00f6here Erwartungen an digitale Anwendungen haben. Immerhin haben da sie sich die Kunden bereits in anderen Branchen daran gew\u00f6hnt haben.<\/p>\n\n\n\n BNP Paribas Suisse von der Mitgliedschaft bei digitalswitzerland zu \u00fcberzeugen, war nicht schwierig.\u200b<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ja, das stimmt. F\u00fcr Schweizer Privatbanken w\u00e4re es eine gute M\u00f6glichkeit. ihr Alleinstellungsmerkanal zu konsolidieren, indem sie Innovation und digitale Expertise in ihrem Know-how, ihrem Erbe, ihrer Kultur und ihrer legendaren Servicequalit\u00e4t verankern.<\/p>\n\n\n\n Wie k\u00f6nnen Privatbanken am besten von digitalswitzerland profitieren? \u200b<\/strong><\/p>\n\n\n\n Sie w\u00fcrden zun\u00e4chst Zugang zum Fintech-\u00d6kosystem erhalten, das von digitalswitzerland unterst\u00fctzt wird. Gemeinsam mit Startups, die originelle L\u00f6sungen entwickeln, und Partnern wie dem Inkubator Kickstart k\u00f6nnten sie bei zahlreichen Projekten mitarbeiten. Dieses Konzept der Partizipation ist mir sehr wichtig, denn nur Mitglied von digitalswitzerland zu werden, reicht nicht aus: Man muss sich einbringen. Die Mitgliedschaft ist n\u00e4mlich nur so viel wert wie der Einsatz, den sie erbringen, und die Mitarbeiter, die sie f\u00fcr die gew\u00e4hlten Projekte freizustellen bereit sind.<\/p>\n\n\n\n Wie hat beispielsweise Ringier von seiner Mitwirkung bei digitalswitzerland profitiert?\u200b<\/strong><\/p>\n\n\n\n Als innovatives Unternehmen wahrgenommen zu werden, das in der Lage ist, die digitale Wende zu meistern, war f\u00fcr uns zweifellos sehr wichtig. Doch in der Praxis haben wir mit unserem Engagement bei digitalswitzerland nie ein wirtschaftliches Ziel verfolgt. Wir bringen sicherlich mehr ein, als f\u00fcr uns herausspringt Dennoch bin ich \u00fcberzeugt, dass es im allgemeinen Interesse liegt, ein robusteres digitales \u00d6kosystem in der Schweiz zu schaffen, das die f\u00fcr seine Expansion notwendigen Mittel erh\u00e4lt. Im \u00dcbrigen war die Mitwirkung anderer Medienunternehmen wie NZZ oder SSR bei diesem Abenteuer f\u00fcr mich eine grosse Freude und Genugtuung.<\/p>\n\n\n\n Wo lag die gr\u00f6sste Komplexit\u00e4t im digitalen Wandel von Ringier?\u200b<\/strong><\/p>\n\n\n\n Das war die Entscheidung, N\u00e4gel mit K\u00f6pfen zu machen! 2007, als wir mit diesem Wandel begonnen haben, hatte Ringier gerade eines der besten Jahresergebnisse seiner Unternehmensgeschichte erzielt, weshalb sich die interne Mobilisierung f\u00fcr das Digitalisierungsprojekt auf allen Ebenen besonders schwierig gestaltete. Aber das waren nat\u00fcrlich nicht die einzigen Herausforderungen. Es m\u00fcssen die richtigen Mitarbeitendenr gefunden werden, die diesen Wandel vorantreiben, der einen enormen Arbeitsaufwand darstellt. Es gibt keine Wahl: Man muss sich aus seiner Komfortzone herauswagen und wieder ganz unten an der Lernkurve anfangen. Hinsichtlich der Finanzierung brauchten wir Aktion\u00e4re, die bereit waren. Risiken einzugehen, ohne im Gegenzug handfeste Garantien zu erhalten. Ringier hat inzwischen bereits zwei Milliarden Franken in die Digitalisierung investiert! F\u00fcr unser Unternehmen ist das eine gewaltige Summe. Zumal es sich ja um eine Dauerbaustelle handelt, die nie ganz fertig wird. Anfangs hatten wir geglaubt, wir k\u00f6nnten Ringier auf einen Schlag umstellen und dann damit arbeiten. Das war eine grobe Fehleinsch\u00e4tzung. Die Digitalisierung erfordert st\u00e4ndige Wachsamkeit, man kann sich nie zur\u00fccklehnen. Die Kompetenzen, die heute erforderlich sind, waren noch vor zwei Jahren kein Thema. Wir m\u00fcssen stets auf dem allerneuesten Stand f\u00fcr Datenanalyse, Stimmerkennung oder auch in Bezug auf die Verbreitung unserer Inhalte \u00fcber die sozialen Netzwerke sein. Alle diese Bereiche sind f\u00fcr uns potenzielle Game Changer, die wir nicht untersch\u00e4tzen d\u00fcrfen. <\/p>\n\n\n\n Welche Elemente bestimmen einen erfolgreichen digitalen Wandel?\u200b<\/strong><\/p>\n\n\n\n Darauf gibt es f\u00fcr mich nur eine kategorische Antwort: You have to be courageous you have to be fast, you have to be radical. And it will cost a lot of money. F\u00fcr Ringier arbeiten 7’000 Mitarbeitender. Ich glaube nicht, dass es m\u00f6glich sein wird, sie alle in die neue \u00c4ra mitzunehmen. Man muss eine Atmosph\u00e4re der Dringlichkeit im Unternehmen schaffen und klare Ansagen hinsichtlich der Richtung machen, die man einschlagen will und dabei gegen\u00fcber Aktion\u00e4ren und Mitarbeitern etwas provokativer auftreten. Man muss sofort reagieren, kompromisslos und entschlossen sein und – auf die Gefahr hin, mich zu wiederholen – sich mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen umgeben. f\u00fcr die Lernbereitschaft und Lernwilligkeit selbstverst\u00e4ndlich sind, und die daher jeden Tag aufs Neue dazulernen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Um die Schweizer Wirtschaft auf digitalem Gebiet voranzubringen, hat er vor drei Jahren die Bewegung Digital Switzerland ins Leben gerufen. \u00dcber 130 Schweizer Grossunternehmen und Institutionen beteiligen sich heute daran. Bei den Privatbanken ziehen sich die Dinge noch dahin.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":2569,"template":"","categories":[],"class_list":["post-2568","interview","type-interview","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"yoast_head":"\n